Propuesta de valor
La gestión de la cadena de suministros actual es tan compleja y está tan interconectada que un pequeño retraso en la fabricación de un proveedor en China podría impactar seriamente en nuestra cuenta de resultados: supondría incumplimientos con clientes y penalizaciones, retrasos en lanzamientos de campañas publicitarias, despliegues costosos en tiendas, daños en nuestra imagen de marca, etc.
Personas, procesos y tecnología son claves a la hora de planificar nuestro negocio de punta a punta y responder de manera ágil a las exigencias del mercado.
¿Os habéis fijado en la cascada de cambios ocurridos desde los últimos años?
¡Tanto en tan poco tiempo!
Y detrás de todo, siempre las mismas dos palancas: la innovación y el cuestionamiento de los modelos de negocio más tradicionales e incluso de los procesos en los que se sustenta mi compañía.
A la mayoría de las empresas este contexto les resulta realmente abrumador y desconcertante. Otras, en cambio, ven ahí una OPORTUNIDAD. Ya que ven el momento de:
- Ganar ventaja competitiva.
- Evidenciar un mejor desempeño que el de sus competidores.
- Y, hacer crecer la satisfacción de sus clientes y su market share.
En la gestión de la cadena de suministros, durante décadas se conectaban los diferentes procesos, operaciones y cadenas de valor independientes de la mejor forma posible:
- Con EDI empezamos una comunicación formal B2B. Con procesos de desarrollo de proveedores y JIT intentamos mejorar la calidad del producto y del servicio, asegurando al mismo tiempo el correcto flujo de materiales.
- Con los procesos de CPFR y de S&OP establecimos procesos internos y externos de comunicación para ponernos de acuerdo entre personas alrededor de un objetivo común.
- Con el ERP transaccionamos nuestros procesos empresariales de una manera estandarizada y controlada.
- Con el CRM pudimos gestionar de una manera más ordenada la relación comercial con nuestros clientes, conocerlos y tratarles de forma mas personalizada.
- Con soluciones de BI conseguimos sacar los reportes adecuados que nos permitían interpretar la información para una correcta toma de decisiones.
- Y empezamos a tener más en cuenta las necesidades de las personas que operan nuestra cadena, mejorando su experiencia de usuario y dotándoles de la última tecnología.
Y así hemos ido incorporando nuevos procesos y soluciones de acuerdo con las “necesidades” del negocio, siempre con una visión muy focalizada en el área en cuestión, y sin prestar especial atención al impacto de cada detalle en la relación con nuestro cliente final.
Hoy sabemos que en cualquier situación donde debamos tomar una decisión, hay que poner al cliente en el centro, ya que todo, de una manera más o menos directa, impacta en la relación con nuestros clientes. Da igual si se trata de un problema de abastecimiento por parte de un proveedor de materia prima, si se trata de un aviso por mantenimiento predictivo de una máquina, o si se ha producido un incremento en el precio del combustible y de los peajes.
En mercados tan volátiles como los actuales, esta nueva forma integral de entender el negocio es ya una realidad muy posible de alcanzar. Es algo sencillo de escribir, pero lo que subyace es un cambio revolucionario.
Por eso es tan importante:
- Primero, que visualicemos qué rol queremos que nuestra compañía tenga en los próximos años y su trascendencia en los mercados.
- Después, que tracemos un roadmap claro hacia esa transformación. Un plan totalmente enfocado en nuestras necesidades, con prioridades ordenadas en el tiempo y basado en nuestra realidad.
- Y por último, que nos ayudemos de todo lo que tenemos ya a nuestra disposición: nuestra experiencia y talento como empresa, la actitud colaborativa de las personas, las soluciones supply chain que nos den visibilidad y ayuden a tomar decisiones y por supuesto la metodología y la profesionalidad de un socio de negocio contrastado.
Demand network
Todo lo que ocurre en cualquiera de las múltiples dimensiones de la empresa, de una u otra manera, afecta a su desempeño, a su imagen como compañía, a su cuenta de pérdidas y ganancias, y por supuesto a la gestión de la cadena de suministros.
Cuando pensamos en supply chain, lo primero que se nos viene a la cabeza es un diseño de red más o menos complejo, con una serie de nodos que representan los diferentes estadios del proceso desde el proveedor hasta el cliente, pasando por toda la cadena de valor de la compañía (aprovisionamiento, logística, producción, venta, distribución, etc.)
Desde esta conceptualización, podemos llegar a la conclusión equivocada de que, si controlamos dos o tres variables importantes de nuestra cadena de valor (por ejemplo, proveedor de materia prima, línea de producción y entrega al distribuidor), tendremos controlado nuestro negocio a la perfección. Pero en un mundo tan global e interconectado, sabemos que esto no es así. Las compañías operan, por lo general, en una red de redes. Es lo que denominamos Demand Network, o red de demanda.
En realidad, las cadenas de suministro actuales son tan complejas, hay tantas relaciones “proveedor-cliente” e intervienen tantos players que, un simple desajuste de un eslabón de la cadena puede impactar catastróficamente en la venta de un producto al consumidor final.
Por ejemplo, la cadena de suministro de un gran fabricante de smartphones no empieza en el proveedor de las baterías de sus equipos (Tier-1) y termina en su retailer o distribuidor (cliente directo). En realidad, cualquier evento es trascendente a lo largo de la cadena de suministro extendida, desde el diseño del componente más pequeño y aparentemente insignificante de su lista de materiales, hasta la transacción comercial minorista de la última milla con el consumidor final importa, incluso hasta el reciclaje del terminal al final de su vida útil.
Por este motivo, cualquier sucesión de eventos que se produce entre redes de demanda tan dependientes y anidadas, directas e indirectas, puede desembocar en desenlaces fatales cuando no son gestionados con información adecuada y con suficiente antelación.
Solo una respuesta eficiente y a tiempo ante un problema ocurrido aguas arriba (up-stream) evitará que el efecto látigo provoque impactos que se transmitan y crezcan a lo largo de toda la cadena extendida.
Nuevos recursos y herramientas a nuestra disposición
Cualquier problema complejo requiere un análisis multidimensional, y no es posible resolverlo desde una perspectiva unilateral y sesgada. El cambio es muy complejo, y a veces no muy intuitivo, pero que hay que empezar, es claro.
Hoy disponemos de tecnologías tan avanzadas que son capaces de usar inteligencia artificial para simular multitud de escenarios complejos y “predecir” el futuro en un instante, pero de nada servirá si los datos son erróneos.
Los diferentes equipos de trabajo se componen de personas más preparadas que nunca, tienen la formación, el talento y la experiencia requerida para resolver con éxito cualquier contratiempo y lograr el cumplimiento de los objetivos de la compañía. Pero todo será inútil si cada uno trabaja en silos y rema hacia su lado. Se necesita que los equipos trabajen de forma colaborativa entre ellos.
Sus directivos saben que desarrollar a un proveedor no solo beneficia a este, sino también a su propia compañía. Saben que lo que ocurre aguas arriba, por muy pequeño que sea, puede repercutir directamente en un negocio, tanto a favor como en contra de sus intereses. Tienen una capacidad y un bagaje extraordinarios que les permite tomar decisiones acertadas cuando se enfrentan a los retos de su negocio. Pero nada de esto sirve si la información les llega distorsionada, incompleta y errónea, si esta llega tan tarde que ya es inútil su intervención.
Por eso es tan importante el enfoque sistémico y el equilibrio entre la colaboración interpersonal, los procesos centrados en el cliente, y la tecnología alrededor del dato único.
Este artículo es el primero de una serie donde argumentaremos, por qué una compañía alcanza la excelencia cuando:
- posee una visión holística y completa de sus operaciones,
- rompe los silos y opera eficientemente sus negocios pese a las incertidumbres,
- dispone de la información a tiempo y toma decisiones basadas en datos, con antelación y con argumentos,
- mira más allá del cumplimiento de objetivos departamentales y pone el foco en el CLIENTE.
